Muistan huumaavan tunteen Nokian Bridge -hankkeessa, jolla työllistettiin työpaikkansa menettäneitä kollegoja. Vallan ja vastuun saaneet paikalliset Bridge johtajat alkoivat saada aikaan ällistyttäviä tuloksia ympäri maailmaa. Ilman manuaaleja tai tarkkoja budjetteja, joita Bridgen alkuvaiheen projektipäällikkönä en varmaan edes älynnyt väsätä. Tavoite ja vastuu irtisanottavien kollegoiden työllistämisestä oli selkeä ja valta tehdä mitä vain tavoitteen saavuttamiseksi oli annettu. Keskitetystä kontrollista luopuminen oli riski, joka kannatti ottaa. Lue lisää Nokia Bridge -casesta: http://www.hbs.edu/faculty/Pages/item.aspx?num=48537.
Jos vastuun ja vallan antamisella voidaan saada ällistyttäviä tuloksia erikoisolosuhteissa, mikä estää tämän ns. normitilanteessa? Bridge onnistui, koska se toimi normirakenteen ulkopuolella. Voisiko ratkaisu olla yrityksen rakenteiden uudistaminen ei riskienhallinnan vaan luottamuksen lähtökohdasta?
Siirryimme osassa Vapoa reilu vuosi sitten uuteen toimintamalliin, jotta vastuun ja vallan ottaminen olisi mahdollista. Lakkautimme 15 kapeamman vastuun roolia eli tarkkaan kuvattua ammattinimikettä. Näissä rooleissa työskenteli yhteensä noin 150 henkilöä vastaten tyypillisesti vain osasta polttoaineen toimitusketjua. Esimerkkejä lakkautetuista rooleista olivat tuotantovastaava, ajojärjestelijä tai asiakkuuspäällikkö. Loimme tilalle kourallisen uusia laajemman vastuun rooleja, joissa suoriutuminen vaatii moniosaajuutta. Uusista roolikuvauksista poistettiin kaikki yksityiskohtaiset työtehtävät. Tilalle tulivat roolin tavoite, vastuualueet, vaadittavat osaamiset ja kyvykkyydet, kuten verkostoitumistaito. Näihin uusiin rooleihin valittiin noin 100 henkilöä. Pyrimme hoitamaan mahdollisimman avoimesti vaikean tilanteen, jossa noin 50 henkilön työsuhde loppui tarjottavan työn vähentyessä.
Muutoksen ansiosta asiakasrajapinnassa olevien henkilöiden määrä kaksinkertaistui, vaikka henkilöstön määrä väheni. Asiakkaille esiteltiin reilu vuosi sitten aiemmin taustalla olleita henkilöitä, jotka nyt omilla kasvoillaan vastaavat asiakkaalle koko polttoaineketjusta ja toiminnan laadusta = vastuu. He vastaavat kaikkein tärkeimmän asiakaslupauksemme eli toimitusvarmuuden (https://www.vapo.fi/toimitusvarmuus/) toteutumisesta. Näillä henkilöillä on nyt suurempi valta koko asiakkaaseen vaikuttavan toiminnan ja mm. urakoitsijoiden johtamisessa = valta.
Näin suuren muutoksen toteutus oli riski, joka kannatti ottaa: viimeisimmät asiakastyytyväisyystutkimuksen tulokset menivät ns. katosta läpi. Liikevaihdolla painotettu Net Promoter Score (NPS) nousi 42:n, kun se vielä kolme vuotta sitten oli vain 3 ja edellisenä vuonna 24. Suurten polttoaineasiakkaiden, joille toimintamallin muutos oli näkyvin, NPS oli 54, jossa on yli 60 prosentin parannus edelliseen vuoteen. En usko, että näin merkittävää parannusta olisi tapahtunut ilman toimintamallin uudistusta. Mutta odotan vielä enemmän. Toivon, että jatkossa yhä useampi henkilö ottaa lisää vastuuta ja todella ”lähtee lentoon”. Ja odotan, että heidän esimiehensä aidosti antavat vallan ja vastuun tähän.
Päätän kysymykseen: Uskallanko ottaa riskin antamalla vallan ja vastuun tiimiläisilleni tehdä riittävän isoja päätöksiä, vai pitääkö kaikki ”kuitata” minulla? Mikä on iso päätös? USA:n armeijan kenraali McChrystal kertoi kirjassaan antaneensa vastuun ja vallan operatiivisille tiimeille päättää iskun tekemisestä terroristisoluihin, vaikka riski siviiliuhrien syntymisestä oli olemassa. Onnistuneiden iskujen määrä nousi ja siviiliuhrien määrä väheni.
Jyrki Vainionpää
va. toimitusjohtaja, Vapo Oy
www.vapo.fi